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集团企业党组的理念、方法和工具常识点

来源:9778818威尼斯官网-威利斯娱乐官网9579001

时间:2020-11-30 00:00

一、“2035 一流战略”基本框架 

总体战略:建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企 业。

五大理念:创新、协调、绿色、开放、共享。

“三商”定位:先进能源技术开发商、清洁低碳能源供应商、能源生态系统集成商。 双转型:从传统能源企业向一流清洁能源企业转型,从 生产经营型企业向国有资本投资企业转型。 

三个“一流”:一流产业、一流总部、一流队伍。 

三个阶段:到2020年成为国内领先的清洁能源企业、到 2025年成为有一定国际影响力的清洁能源企业、到2035年基本建成具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业。 

二、“四大法宝”党组工作方法 

“法宝”之一:将学习贯彻中央重大决策部署与集团改革发展紧密结合起来。始终把贯彻习总书记关于能源“四个革命一个合作”、构建清洁低碳、安全高效能源体系、培育世界一流企业,落实到重大项目、调整战略布局、推动转型升级、优化组织机构等各项重点工作中。 

“法宝”之二:发扬钉钉子精神。在党的十八届二中全会第二次全体会议上,习总书记对钉钉子精神进行了详细阐述:大家要有钉钉子的精神,钉钉子往往不是一锤子就能钉好的,而是要一锤一锤接着敲,直到把钉子钉实钉牢,钉牢一颗再钉下一颗,不断钉下去,必然大有成效。 

“法宝”之三:坚持结果导向,落地锤实。正入万山圈子里,一山放过一山拦。大家要做好各项工作的落实落地、强调结果导向。事实证明,企业经营管理不是复杂的哥德巴赫猜想,而是1+1=2的大道至简。

“法宝”之四:上下同心、凝聚智慧。无论是大家的工作会议,还是职工代表大会,始终集聚职工代表的智慧共识;党组扩大会后都要求各级领导提出建议和意见;领导干部培训,每次都吸取大家的建议和意见。事实证明,一旦干部员工的积极性汇成一股力量,就没有什么事情能够难到大家。 

三、SPI战略落地体系SPI是“战略-规划-计划”的简称,是工作部署的方法论,战略→规划→计划逐级分解,计划→规划→战略逐级支撑。 

战略:从全局考虑谋划实现全局目标的规划,在一定历史时期引导全局的方略。其规划期一般为 15 年:其中,明确部署前1至5年目标和行动计划,提出6至10年发展目标,展望10至15年发展愿景。 

规划:按规划期不同,分为五年规划和三年滚动规划。规划一般包含发展现状与环境、发展目标、发展重点与实施计划和保障措施等内容。 

计划:分解战略和规划、将目标分解为行动的工作方法。目前,企业已建立“纵向全链条、横向全覆盖”的计划体系,纵向上分为企业年度综合计划、分企业计划和部室计划,横向上分为项目计划、科研计划和管理类计划等。 

四、JYKJ战略落地体系JYKJ是“计划-预算-考核-激励”的简称,是保障企业战略落地的管理工具、管理平台和管理方法。JYKJ坚持遵循 “战略引领、四位一体、全面覆盖、持续优化”管理原则,以年度计划落实战略规划,以经营预算保障年度计划实施,通过考核正向牵引价值创造,以激励政策促进释放组织的活力和员工的动力。 

计划:同上。

 预算:围绕战略规划和年度经营计划,由预算编制、审批、实行、调整和考核评价监督五个方面构成。企业按照“二下一上”流程进行预算编报和指标分解下达工作,每月跟踪反馈部门预算实行情况,将预算控制目标纳入综合业绩考核体系,实施预算监督。 

考核:目前,企业考核体系由组织绩效考核和人员考核构成。组织绩效考核包括季度考核和年终考核,考核主要基于责任书,包含KPI指标、重点任务、保障性指标和其他指标。对人员的考核分为干部考核和员工考核,主要由工作业绩考核构成。

激励:目前,企业已形成聚焦重点、及时激励的体系。主要有基于业绩考核的全员薪酬、年薪制、项薪制,对特殊群体、艰苦岗位的津贴补助,对科技创新、安全生产等方面的专项激励以及一事一奖、特事特奖的及时点激励。 

五、SDSJ体系SDSJ是“双对标、双激励”的简称,贯穿于战略目标制定、规划目标分解和行动计划实行整个过程,时刻对标同行、审视自己,激励达成目标、螺旋上升。通过SDSJ的推进落 实,力争实现“保二争一”。

双对标:对标自己、对标同行,跑赢自己、跑赢同行。 

双激励:年度综合业绩考核激励、关键指标的专项奖励。 

六、“超前领先一公里、最后落地一公里、协作支撑一 公里”管理理念 

“超前领先一公里”就是勇于创新,包括机制创新、流程创新、观念创新、服务创新等,力争使工作在本专业领先, 在本行业领先。 

“最后落地一公里”就是围绕战略抓好 SPI、JYKJ、SDSJ, 勇于突破最后的难点,注重抓结果、抓实行,形成闭环管理。 

“协作支撑一公里”就是总部部门与部门之间、总部与二级单位之间、二级单位之间、区域之间、专业化平台与区域化企业之间,互相超前支撑一步、扶上马送一程,大加协同,不仅内部协同,也要与外部协同。 

七、“三型”企业建设

建设“学习型、研究型、创新型”企业是打造世界一流企业的内在动力机制,是思想观念、能力素质、体制机制和企业学问组成的系统工程,是推动“2035 一流战略”落实落地的根本底蕴,是国家电投全体员工共同的价值基础。 

建设“三型”企业的主要内容是提升七大能力:战略研判和科学决策能力、市场开拓和政府对接能力、创新发展和成果落地能力、统筹协调和集约管理能力、资本运作、企业治理和持续盈利能力、考核激励和关爱员工能力、国际化发展能力。 

八、存量、增量、未来“三副牌” 

“存量牌”:创造性挖潜增效。主要是电量、煤量、铝 量,价格,成本和拓展新业务,如用现在企业的管理水平,对现有的太阳能、风电厂、火电厂、小水电厂进行改造,人力资源再创业或者是再创新等。 

“增量牌”:全力推进“三个一批”落地,第一批是目前正在建设的保电价项目;第二批是已经开工和即将开工的 一批项目;第三批是正在谋划的一批大基地的新能源项目。 

“未来牌”:把能源融到数字化或者智能化里面,或者把智慧化和数字化融到能源里面,实现能源数字化、智慧化 升级。综合智慧能源是集团企业未来发展的重要发力点、创新点和新增长极。 

九、“DOAM”目标分解方法 

“DOAM”是逐级承接分解法的简称,其中,“D”是 Direction(行动方向),是清晰刻画的战略意图或战略任务,下一级的行动方向(D)是上一级的行动计划(A)。 

“O”是 Objection(目标),是行动方向希望成功状态 的表述,下一级目标(O)是上一级对应行动计划(A)的衡量标准(M)。 

“A”是 Action(行动计划),是实现目标(O)的行动分解,要具体;各行动计划之间不重叠、不交叉;行动计划要有所侧重,有所忽略;明确责任部门与负责人员。 

“M”是 Measure(衡量标准),是针对每项行动的具体衡量标准;必须可量化,可考核;包括量化的绩效指标 KPI 以及细化的管理指标 KMI。 

十、“TOP10”管理方法 

TOP10工具源自工程项目管理中的风险管理,是对影响目标实现的不确定事件进行重要程度和优先级别的划分。通过风险Top10能确定项目风险的紧急程度,优先级别和主次矛盾,并能科学地实现风险分级管理。 

使用 TOP10工具,就是要找出主要问题和主要矛盾,找出矛盾的主要方面,把影响最重大的系列问题列出来,然后逐一解决,最后实现预期效果。比如,集团企业党组务虚会明确要求主责部门按照年度务虚研究计划,提前准备相关材料,并提出需重点关注或有待进一步明确的3-5个问题,使党组务虚研讨更聚焦、更有针对性。 

十一、疫情防控相关“云上沙龙”:是集团企业总部主题实践活动的行动项,是疫情期间工作交流方式的创新,旨在激活员工的思想市场,通过思想碰撞、问题分析,汇聚众智,进一步提升落实“两个一公里”的能力和水平,一般每双周周四举办。

“云上沙 龙 plus”是“云上沙龙”的升级版,单周根据需要灵活举办。 

“反脆弱”:提出黑天鹅理论的学者纳西姆在《反脆弱》一书中指出,每一件事情都会从波动中得到利益或承受损失,“脆弱”是指因为波动和不确定而承受损失,

“反脆弱” 就是让自己避免这些损失,甚至因此获利。面对疫情带来的影响,大家一定要提升自身的反脆弱能力,善于转危为机,善于发现和抓住机会,坚决贯彻落实党中央的重大决策部 署,推进重点任务、重点工作的落实落地。 

“SPIC—家园”微信群:是集团企业党组直接联系基层职工群众的主要载体之一,“家园”寓意着集团企业是一个大家庭,是一个大家园,14万职工就是一家人。集团企业党 组致力于把这个家园建成温馨和谐的家园。“家园”群有492名联络员,涉及基层478个三级单位和场站,联络员根据情况建立各自“SPIC—家园社区”群。通过“家园”群,能够将集团企业党组的声音覆盖到全体职工。

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